Про нейминг

Процессное управление

Теория и практика — вещи часто неодинаковые, а зачастую весьма и весьма разные, часто друг другу противоречащие. Это касается и внедрения нововведений в компаниях, например, перехода к процессно-ориентированному управлению организацией, столь популярному в последнее время. В теории все так четко, структурно и очень логично, что вряд ли может вызвать вопросы.

На практике все совсем иначе. Тем не менее, при грамотном подходе внедрение процессного управления на практике может оказаться не столь уж сложным. Главное — понять, нужно ли оно вам, в каком виде и готовы ли вы его внедрить. Дальше, как говорится, дело техники.

Что есть процессное управление и для чего оно нужно

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации. Немудрено, что многие компании хотели бы стать именно такими, вот почему все почти поголовно внедряют процессный подход. С переменным успехом.

Как надо делать

С чего начинается или, точнее, должно начинаться внедрение процессного подхода в компании.

1. Обучение ключевых сотрудников.

Да, все начинается с обучения. Все дело в том, что без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.

В одной компании, решившей, что ей просто необходимо перейти на процессное управление, на обучение отправили начальника отдела ИТ. Пройдя обучение, он продолжил заниматься своими обычными обязанностями, никак не связанными с процессными управлением. После этого ему в помощь взяли бизнес-аналитика, который владел основами процессного подхода. Им двоим предстояло внедрять новых подход в компании численностью свыше 1000 человек, никто из которых почти ничего не знал ни о проекте по внедрению процессного подхода, ни о том, что это вообще такое. В результате попытки бизнес-аналитика провести интервью с руководителями компании и согласовать бизнес-процессы верхнего уровня (о них речь пойдет ниже) заканчивались часовыми объяснениями каждому руководителю основ процессного управления. Спустя 3 месяца было решено провести двухдневное обучение руководящего состава компании процессному подходу, чтобы проект мог двигаться дальше. После семинаров топ-менеджмент уже мог общаться с бизнес-аналитиком на одном языке, и проект был продолжен.

2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Нет необходимости говорить, что в любом деле важен системный подход. Это правило действует и в рассматриваемом случае. В идеале все процессы компании должны быть разделены на 3 категории:

  • Основные. Эти процессы — части цепочки создания ценности для клиента, т.е. конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. В качестве примера можно привести следующие основные бизнес-процессы торговой организации: Закупка — Доставка — Хранение — Продажа. Для выделения процессов данной категории нужно, конечно, четко представлять стратегию развития компании, чтобы можно было определить, какие процессы будут играть ключевую роль в ее реализации.
  • Обеспечивающие, т.е. процессы, поддерживающие основные, обеспечивающие их нормальную работу.
  • Управленческие, т.е. те же обеспечивающие процессы, но связанные с обеспечением будущего компании, ее развитием. Часто управленческие процессы относят к обеспечивающим.

На первом этапе в рамках каждой категории выделяются лишь бизнес-процессы верхнего уровня, то есть вся деятельность компании разбивается на несколько (обычно на 15-20) примерно равных самостоятельных частей, каждая из которых представляет собой последовательность операций, завершающуюся определенным результатом.

Например, для рассмотренной выше торговой организации мы могли бы выделить следующие бизнес-процессы верхнего уровня:

  • Основные: Закупка, Доставка, Хранение, Продажа.
  • Обеспечивающие: Административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение, бухгалтерский учет, обеспечение персоналом.
  • Управленческие: Стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом.

Конечно, разбиение процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или иной категории решается индивидуально.

Однако многие компании, желающие перейти на процессное управление, начинают хаотично описывать бизнес-процессы в хаотичном порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая для описания процессы разного уровня, например «закупка» и «подача заявки на получение кредита». В результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними.

Так, в одной компании бизнес-процессы описывались именно по такому принципу: описывались некие последовательности операций, именуемые бизнес-процессами. При этом операции, с которых будет начинаться выбранный процесс, а также операции, которыми он будет заканчиваться, определялись произвольно. В результате в компании были описаны следующие процессы:

  • Введение нового товара (от создания идеи нового товара до его оприходования).
  • Товарообмен между филиалами и центральным складом.
  • Претензионная работа (от поступления претензии от клиентов и информации о выявленных недостатках товара на складе до замены брака поставщиком или его отказа от выполнения претензии).
  • Прием оплаты от клиента.

Как видно, эти процессы совершенно разного уровня: прием оплаты — это всего лишь операция по сравнению с процессов введения нового товара. Через несколько месяцев таких разноуровневых процессов в компании накопилось уже около 25, при этом связь между ними была неясна. В результате бизнес-аналитики решили классифицировать все процессы на 3 категории: основные, обеспечивающие и процессы управления. Вскоре они поняли, что и этого разбиения недостаточно, т. к. оно не решает проблемы взаимосвязи между процессами, а потому аналитики решили сначала выделить бизнес-процессы верхнего уровня, а потом их разбивать на подпроцессы.

Так процесс «Введение нового товара» стал частью процесса верхнего уровня «Управление маркетингом», «Товарообмен между филиалами и центральным складом» стал частью процесса «Управление логистикой», претензионная работа вошла в состав процесса «Закупка», а прием оплаты от клиента стал частью процесса «Продажа». Некоторые другие описанные процессы пришлось менять, так как они либо захватывали уже описанные процессы, либо часть от одного процесса и часть от другого. В итоге аналитики проделали дополнительную работу, хотя могли изначально идти давно проверенным путем: от общего к частному.

3. Описание процессов верхнего уровня «как есть».

Когда выделены процессы верхнего уровня, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. Например, процесс «Закупка» в компании — оптовом дистрибьюторе — был расписан до следующих входящих в него подпроцессов:

  • Поиск поставщиков и товаров.
  • Определение потребности в товаре.
  • Формирование заказа.
  • Заказ товара.
  • Возврат товара поставщику.

На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов.

После того как структура работ по проекту ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий.

Таким образом описываются все процессы верхнего уровня. Важным моментом является то, что на этом этапе процессы описываются именно в том состоянии, в котором они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Зачем это нужно? Дело в том, что оптимизация процессов происходит постепенно, оптимизировать сразу все невозможно, поэтому на следующем этапе производится анализ описаний "как есть", выявляются наиболее проблемные процессы и именно они оптимизируются в первую очередь.

В противном случае есть риск запутаться в описаниях «как есть» и «как надо». Например, в одной производственной компании описание бизнес-процессов производилось уже с учетом пожеланий «как надо». В результате нескольких интервью с участниками описываемых процессов получилась такая модель процесса, что в ней никто из интервьюируемых не смог узнать реальный процесс. Разумеется, анализировать такой процесс было занятием как минимум бессмысленным. В результате модель пришлось строить заново.

4. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.

Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются анализу по следующим параметрам:

  • Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
  • Проблемность: насколько далек процесс от идеала?
  • Возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?

Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.

Например, в одной строительной компании, которая решила со строительства бизнес-центров эконом-класса выйти на рынок строительства элитных бизнес-центров. Для этого компания провела анализ нового рынка и определила ключевые факторы успеха на нем:

  • Качественные строительные материалы
  • Качественные и быстрые строительные работы
  • Бренд компании
  • Тесное взаимодействие с заказчиком при разработке проекта бизнес-центра

Таким образом, важнейшими бизнес-процессами для реализации разработанной стратегии были следующие процессы:

  • Закупка (в части контроля качества закупаемых материалов)
  • Проектирование (в рамках активного взаимодействия с заказчиком)
  • Строительно-монтажные работы
  • Управление маркетингом (в части формирования сильного бренда компании)

5. Далее все процессы компании были проанализированы с точки зрения их проблемности, и наиболее проблемными были признаны следующие процессы:

  • ИТ-обеспечение (из-за низкой квалификации и недостатка специалистов)
  • Строительно-монтажные работы (из-за длительности)

Что касается возможности проведения изменений в самом важном и проблемном процессе «Строительно-монтажные работы», то оптимизировать его было относительно просто — достаточно было нанять несколько прорабов, а также использовать материалы, которые быстрее высыхают и твердеют, что позволяет выполнять часть работ не последовательно, а параллельно, без потери времени. Так, процесс становился несколько более дорогим, но более оптимальным.

6. Регламентация бизнес-процессов

Последний шаг — регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.

Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать.

7. Управление процессами

Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.

Что нужно для успешного внедрения процессного управления?

Существуют проблемы, общие для внедрения любых новых подходов, методик в компании. Эти проблемы относятся и к проектам по внедрению процессного управления:

  • Отсутствие внимания к проекту со стороны высшего руководства.
  • Недостаток информированности сотрудников о проекте и вовлечения их в проект.
  • Невнимание к организации коммуникаций.
  • Отсутствие быстрых результатов оценивается как провал проекта, и он замораживается.
  • Принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения, мотивации.
  • Доступность любой необходимой информации для рабочей группы по проекту внедрения процессного подхода.

Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом проекта провести соответствующие мероприятия, например, донести цель проекта до всех сотрудников, выбрать состав проектной группы, руководителя проекта, разработать для них свою систему мотивации. Лучше, если эта группа будет заниматься только проектом, не совмещая его с текущими обязанностями. Группу лучше всего формировать из сотрудников нескольких подразделений, а не одного, чтобы избежать однобокого взгляда на проект. И еще один момент — в группе должен быть минимум один специалист по процессному управлению.

В противном случае получится ситуация, схожая с той, в которой оказалась одна производственная компания. В ней была сформирована рабочая группа по внедрению процессного подхода, куда входили представители разных отделов, но среди них не было ни одного специалиста по процессному управлению. В результате сотрудникам приходилось получать навыки бизнес-процессирования на ходу, читая книги на эту тему в метро и вместо работы и пытаясь применить полученные таким образом знания на практике. Они не были профессионалами в этой области, а потому проект выполнялся дольше обычного, бессистемно, и в результате просто сошел на нет. Поэтому рекомендация по внедрению процессного управления в компании в общем случае сводится к одному правилу: подумайте, надо оно вашей компании или нет, а если придете к выводу, что нужно, делайте это качественно, а не на скорую руку.

ERNICA нейминг

Статьи